Muster geschäftsordnung für geschäftsführer

Im Gefolge der Kernschmelzen so großer Unternehmen wie Adelphia, Enron, Tyco und WorldCom wurde den Vorständen der Unternehmen große Aufmerksamkeit geschenkt. Schliefen die Regisseure am Steuer? In Cahoots mit korrupten Management-Teams? Einfach inkompetent? Es scheint undenkbar, dass Geschäftskatastrophen dieser Größenordnung ohne grobe oder gar kriminelle Fahrlässigkeit der Vorstandsmitglieder geschehen könnten. Und doch zeigt eine genaue Untersuchung dieser Gremien kein breites Muster von Inkompetenz oder Korruption. Tatsächlich folgten die Boards den meisten der akzeptierten Standards für vorstandshafte Operationen: Die Mitglieder erschienen zu Sitzungen; sie hatten viel persönliches Geld in das Unternehmen investiert; Prüfungsausschüsse, Vergütungsausschüsse und Ethikkodizes vorhanden waren; die Bretter waren nicht zu klein, zu groß, zu alt oder zu jung. Schließlich, während einige Unternehmen Probleme mit der Unabhängigkeit des Direktors wegen der Anzahl der Insider in ihren Boards hatten, galt dies nicht für alle gescheiterten Boards, und board make war im Allgemeinen die gleiche für Unternehmen mit gescheiterten Boards und solche mit gut geführten. Als Treuhänder dürfen sich die Direktoren nicht in eine Lage versetzen, in der ihre Interessen und Pflichten mit den Pflichten, die sie dem Unternehmen schulden, in Konflikt stehen. Das Gesetz ist der Ansicht, dass guter Glaube nicht nur getan werden muss, sondern offensichtlich gesehen werden muss, um getan zu werden, und patrouilliert eifrig das Verhalten der Direktoren in dieser Hinsicht; und wird es den Direktoren nicht erlauben, sich der Haftung zu entziehen, indem sie behaupten, dass seine Entscheidung tatsächlich begründet war. Traditionell hat das Gesetz Pflicht- und Interessenkonflikte in drei Unterkategorien unterteilt. Erklärung I – Zur Beseitigung von Zweifeln wird klargestellt, dass die Beteiligung der Direktoren durch Videokonferenzen oder durch andere audiovisuelle Mittel auch für die Zwecke dieses Quorums zu zählen ist. Mit anderen Worten, sie bestanden die Prüfungen, die normalerweise angewendet werden sollten, um festzustellen, ob ein Verwaltungsrat wahrscheinlich gute Arbeit leistet. Und genau das ist es, was an diesen Ereignissen so beängstigend ist. Wenn ich mir die Pannen durch die Linse meiner 25-jährigen Erfahrung im Studium der Vorstandsleistung und CEO-Führung anschaue, kommt ich zu einem Schluss: Es ist Zeit für ein grundlegend neues Denken darüber, wie Unternehmensvorstände funktionieren und bewertet werden sollen. Wir müssen nicht nur darüber nachdenken, wie wir die Arbeit eines Vorstands strukturieren, sondern auch, wie wir das Sozialsystem verwalten, das ein Vorstand tatsächlich ist.

Wir werden den falschen Krieg führen, wenn wir einfach die Verfahrensregeln für Aufsichtsräte verschärfen und deren dringendere Notwendigkeit ignorieren – starke, hochfunktionelle Arbeitsgruppen zu sein, deren Mitglieder einander vertrauen und herausfordern und direkt mit leitenden Managern in kritischen Fragen, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, in Kontakt treten. Dies stellt eine erhebliche Abweichung von der traditionellen Vorstellung dar, dass die Pflichten der Direktoren nur dem Unternehmen geschuldet sind. Zuvor waren im Vereinigten Königreich gemäß dem Companies Act 1985 die Schutzmaßnahmen für Nichtmitglieder erheblich eingeschränkter (siehe z. B. s.309, die es den Direktoren erlaubte, die Interessen der Arbeitnehmer zu berücksichtigen, die aber nur von den Aktionären und nicht von den Arbeitnehmern selbst durchgesetzt werden konnten).